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《任正非的资本》 作者：李志朝
第一章志存高远——三分天下，终有华为一分
1.有建立起大企业的思想准备
2015年的最后一天，华为公布了2015年预计销售收入：3900亿人民币，约合600亿美元。如今的华为，早已褪去了往日的青涩，变成了一棵参天大树，其根系在整个世界蔓延生长。现在，华为的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。拥有15万名员工的华为，已经名副其实地成为一个万人膜拜的跨国性企业。
企业家的使命在于，打造出一个有远大理想的企业，而不是仅仅为了赚钱。赚钱是所有企业发展的特性，企业要养活自己，要发展自己，都需要钱。但是今天的华为，如果说仅仅是为了赚点钱，解决员工的收入，报答股东，那就太狭隘了。任正非有更远大的志向。
在很早之前，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中试图向外界说明一个信念，那就是“今后华为一定会成为国际性大公司”。对此，任正非认为自己已经做好了充分的准备。
在一次访谈中，任正非曾十分感慨地说，中国文化和美国文化有很大区别，美国、英国这些国家的孩子上课时，老师讲的是大视野、大历史，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国的孩子被鼓励好好做工程师。为什么我们的创新文化不够？因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。在这个文化的基础上，照着书本去创业，不一定会成功。因此，华为想做大、做强，就必须摒弃以前书本里学到的东西，建立起能够成为大企业的思想准备。
但带领企业从弱小到强大，从国内到国际，谈何容易？
1987年，43岁的任正非与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。从两万到千亿，从一间破旧厂房到全世界，任正非走了20多年。这一路最需要的就是信心，坚定走属于自己的路。
任正非曾在1998年的内部会议上说，我们有属于适合自己发展的精神，只要适合自己就行。我们也处在优势，不要老羡慕别人。现在我们很多的员工，一提起互联网，就不断地说：“我们不是互联网公司，我们一定要失败。”他们没有看到，能做太平洋这样粗管道“铁皮”的公司已经没几家了，我们一定是胜利者。所以要坚定一个信心，华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。华为就是要坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。
事实证明，任正非的坚持是对的。8年后，华为在国际化道路上经过无数次的尝试和创新，海外收入首次超过国内收入，标志着华为已经成为一家真正的国际化企业。任正非终于轻轻舒了一口气，露出了微笑。
著名财经学者程东升评价任正非和华为时说：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。”
要想将企业做大做强，企业家就必须要有自己的想法，哪怕这个想法很大，短期内实现不了。当初扬言要把阿里巴巴做成102年大公司的马云就曾说：“小企业要有大梦想，今天IT发展不缺技术、不缺理想、不缺思想，缺的是把这些变成现实。有梦想很可贵，但是坚持梦想更可贵，把梦想变成现实的正确方法更为可贵，我们这批企业家都在坚持对梦想的追逐，都有很好的梦，对梦想坚持并执著。”马云认为，真正把管理做好，把文化做好，管理、文化背后必须有强大的思想，没有真正很好的思想就没有办法把企业做大。
可是现实中，很多企业总是乐于小打小闹，希望以小的投入获得大回报。这是小的格局。格局小的企业，想的永远是自己眼前的利益，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的企业，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。
1999年，牛根生创业时总共筹到了300万，却毫不犹豫地拿出了100万做广告投入，希望一夜之间，让呼和浩特市人都知道蒙牛。这就是格局大的企业。于是当年4月1日清晨，人们一觉醒来，突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌!蒙牛品牌的名声也因此一炮打响。
想要做强做大，是每个企业的天然欲求。但现实中，许多企业总是在中小规模上徘徊不前，没法向大企业突破，甚至最后连现状都维持不住，被其他强大的企业挤出竞争的领域。其实企业最后能做到多大，完全取决于老板个人的想法。任正非觉得做企业不能心里只想着赚钱，眼里只有钱了就不会在品牌塑造上投入，就不会严把产品质量标准，就会想着以次充好，就会想着以最低的支出换取最大的利润，结果市场不认可，消费者不青睐，企业充其量昙花一现。而心里有了梦想，就会想着形象、信誉、品牌、标准等，这样企业才能永续经营。总之，做企业不要想着赚多少，而要想着做多久，这样反而会成就你创大业赚大钱。
2.要有战略的远见
任正非在2015年市场工作会议上的讲话中说：“没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，就没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。”
一位事业有成的美国商界大佬曾说：“我每天的工作中，有95％是为了未来5年、10年、20年做预先计划。换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成就的事业，我会少插手，最多只管5％的事务。”从事商业活动，尤其是希望有大的发展，一定要有高瞻远瞩的眼光，不能只盯着眼前的蝇头小利。所谓“庸者赚今天，智者赚明天”的古训，说的正是这个道理。
在如今鱼目混杂的大市场环境里，任正非无疑是一个极其有远见的企业家，在2008年金融危机的时候，一些企业为了压缩开支节约成本，不惜大幅削减研发、市场营销费用，而这些实际上是企业核心竞争力的关键环节，削减这些费用，对企业长远发展将带来致命影响。例如，前几年，一些手机生产企业为了眼前的利益，忽视研发和技术创新，甚至将营销也外包给渠道经销商。结果没过多久，曾经红火一时的品牌一个个都销声匿迹，教训是十分惨痛的。任正非从这些倒闭的企业中得出一个结论：“对于关系企业核心竞争力的成本支出，任何时候都不能削减，即使在金融危机下，也要咬牙坚持进行持续性的投入。否则，一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没，可能等不到产业春天的到来就已经倒下了。”
实际上，有时这种诉求的确会令一些设备商在设备订单面前深感万分苦恼。签单可能不赚钱，不签又怕丢了市场。怎么办呢？任正非提出不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。这无疑是颇有远见的理念，也的确需要一些勇气。毕竟，供应商的现金流压力也是时刻存在的。
可在现实中，对一部分企业来说，需要解决生存问题，总希望一切能够立竿见影、刀下见菜，这无可厚非。解决生存问题必须刀下见菜，但是解决发展问题则需要细水长流，因为生存问题属于战术问题，发展问题属于战略问题。
存在这种问题的企业家普遍都有短视心态，以为展示出一个亮点马上就能换回巨大的效益，于是一个活动搞下去或一期广告投下去看到没什么效果就马上停止。这种想法是不正确的，因为品牌对于企业来说是一个长期工程和系统工程，企业必须以长远的目光对待。
在二十多年的发展历程中，华为的扩张不仅仅依靠价格竞争，还依靠体制的力量，实施卖方贷款的模式。华为进行卖方信贷的形式是，当华为卖设备给外国客户时，客户本身并没有钱或者客户不想出钱。这时候，华为给外国客户提供担保，来自中国的银行对外国客户提供贷款而且利率相当优惠，让外国客户买华为的设备，外国客户在未来分期付款还给中国的银行。
2008年金融危机之后，市场信贷利率极低，有实力的客户主要选择按照施工和服务合同付款。而选择卖方信贷的客户，大都是高风险客户。
而在国际市场中，高风险不仅仅指的是客户不还钱的风险，还存在客户所在国的汇率风险。例如，2010年，巴西最大固定电话运营商采购网络设备时，华为中标。因为国家开发银行（以下简称国开行）提供7年期贷款年息4%，而当时巴西国内借贷的平均年利率是5.99%。从巴西运营商的角度，傻瓜才不选择华为的条件。问题是，当巴西运营商得到实实在在的好处之后，国开行开始承担长期的风险。因为在那个时期，巴西的雷亚尔货币在未来还可能继续大幅贬值，这种贬值的风险都由国开行承担。任正非深知给国外的公司做担保，有可能会赔钱，但华为公司还是坚持利用这种方式快速打开国外市场。并且，在多次的担保中，华为公司几乎没有任何银行信用上的损失。
“深淘滩，低作堰”更重要的意义在于，它对设备制造行业提出了一种新的商业模式，是对高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式的颠覆。设备制造企业要想保持可持续发展，一方面必须始终保持对于技术创新等核心竞争力的投入力度；另一方面，对于投入与回报的关系也要辩证地看。可能有的设备订单短期没有收益或者收益很低，但从长远看，它减轻了运营商的成本压力，赢得了运营商的长期信任与合作，最终定能取得合理的回报。
华为近年来能够快速崛起于全球设备市场，与他们在经营理念乃至商业模式上的领先是分不开的。企业的命运一般都随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。
2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而华为却在这一年中逆市增长，美国业务增长60%，全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。
“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在耳畔。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。
3.华为的目标——成就客户梦想
1998年，华为公司颁布执行的《华为基本法》中，第一条就明确：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的努力，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无压力的市场传递，使内部机制永远处于激活状态。”
任何一个行业，满足客户的需求，服务好客户，永远应该是摆在第一位的，无线通信行业更不例外。华为自成立之初，就树立了成就客户的价值观，把满足客户需求，服务好每一个客户作为工作的重中之重。如今，在产品快速转型升级、供求失衡、行业竞争日趋激烈的大环境下，企业更是需要以“成就客户，客户至上”的理念为指导，并落实到每一个行动中去。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这是华为公司取得成功的关键。在华为刚成立时，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里进行维修，对于客户提出的问题，华为24小时随时响应。这种做法与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为其赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如，早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络连接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题。他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题。华为认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想。任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想。因此，保证客户的良性发展也就成为任正非的使命。任正非总是想方设法为客户创造价值，通过一件件事情，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命。
任正非认为，站在管理的角度看待“服务”，诸多感性的因素又变得理性起来。营销到了这一阶段，拼的是口碑，不能单单靠促销。每发现一个优秀服务案例，都应视作一次“研发”，随后经历过反复实践、反复打磨，才能形成可复制的“产品”，然后在全国进行推广，这才是完整成熟闭环式的服务管理。每一位“感动人物”都应该进入人才库，全集团营造氛围，让大家意识到做好服务不难，做服务也不低人一等。管理层必须研究怎么样做可以让员工满意，鼓励大家做“雷锋”，不让“雷锋”吃亏。这样高质量的服务才会形成高质量的常态，这是比美丽奢华的硬件环境更让人流连忘返，更能打动人心的。
为顾客提供优质的服务，是企业赖以生存发展的根本，在对待客户的态度上，海尔公司与华为有着相同的做法。
1998年夏天，海尔集团空调售后服务部接到顾客电话，居住在青岛的一位老大娘，买了一台海尔空调，买回后时间不长，发现空调有点问题。维修师当天就去了老大娘的家里，经过反复的排查，维修师说空调没问题，您尽管放心用。然而又过几天，老太太又一个电话，说感觉空调又有点问题。维修师第二次上门服务，看了看又没问题。过了几天，又一个电话说，空调就是有点问题，老人到了六十多岁，对新东西就是不大放心，总是特别敏感。
那年夏天，海尔集团的生意特别好，一天卖出去的空调超过一万台，售后维修人员忙得不得了。在这种情况下，维修师第三次上门服务，看了看空调确实没有什么问题。事后，这位维修师说：“从第三次上门服务回来以后，我每天上班的第一件事就是给这个老大娘打电话，问问空调有没有问题，当第一天打电话时，老太太还吞吞吐吐地说：‘空调吗？没……没什么问题吧。’当打到第三天时，老太太非常感动地说：‘空调没问题，空调没问题了，不用再来电话了，不用再来电话了。’”
时任海尔CEO的张瑞敏说：“不管他用什么方式，只要能使用户满意了，使用户感觉到了放心，他就是一名合格的海尔员工。在海尔，用户的满意程度就是我们的工作标准。”
如今，“尊重客户，理解客户，为客户创造价值”已经成为很多公司的服务宗旨，全心全力、尽心尽责为客户排忧解难是大多数公司的服务理念。这些真心为客户服务的公司清楚一个道理：“虽然服务上的疏忽往往是微小的，一刹那的，但对客户的伤害和留在客户心里的懊恼情绪则是长久的、可传播的，对企业形象的损失也可能是持续的、不断延伸放大的。”这也是华为在服务方面提出“成就客户梦想”的理念。
任正非说，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户；为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
4.只对着一个目标前进
2015年，任正非在接受采访时说：“华为人其实也很浮躁。但我们只对一个简单的目标浮躁。十几万人，几十年只对着一个目标前进，就走到世界前列了。”
不得不说，历史上出现的每一个伟大的领导者都是一个梦想家，他们在做某件事之前都会有明确的目标，并且拥有想要实现这个目标的炽烈欲望。在生活中，目标的重要性或许大家都知道，但是在现实中的很多诱惑前面，人们往往忘了如何更好地去追求目标。
任正非曾在内部会议上给员工们讲了这样一个故事。父亲带着三个儿子扛着猎枪到草原上打野兔。在到达目的地，一切准备得当，开始行动之前，父亲挥了挥手，把三个儿子招呼过来，用手指着这片草原向三个儿子发问：“你们看到了什么呢？”大儿子回答道：“我看到了我们手里的猎枪、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。”父亲摇摇头说：“不对。”老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。”父亲又摇摇头说：“也不对。”老三的回答很简单，只有一句话：“我只看到了野兔。”这时父亲才说：“你答对了。”任正非通过故事的本质说明做事要有明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。任正非说，一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移地前进，绝不动摇，毫不犹豫。
事实上，漫无目标或目标过多，都会阻碍一个企业的前进，而实现自己心中所想，如果方向太朦胧，最终也可能会导致你一事无成。一个企业不仅要有明确的发展战略目标，更要让员工知晓，并为之而奋斗。同样，对于员工来说，每项任务都要有清晰的工作目标，才能有的放矢。当然，目标的确立要切合企业实际，目标过高会适得其反，目标太低会停滞不前，往往跳一跳会够得着的目标更能激发员工的积极性。
当年华为刚刚成立的时候，任正非靠2万块钱代理交换机起家，其地位在如今就像一个二道贩子。但就是在这种情况下，有一天任正非跟他所有的员工说，将来有一天，你们买房子的时候啊，一定要买带大阳台的!
员工都很奇怪，不禁问到：任总，干吗啊？我们能不能买上房子还不一定呢，你还要我们挑大阳台，啥意思？
任正非说，将来有一天，你们在华为挣的钱会很多，需要用麻袋装，需要经常拿到阳台上去晒晒，不然会发霉的!
员工听了都充满干劲，在工作中也更加卖力，因为这些员工都想着买大阳台的房子呢!
管理大师德鲁克教授认为：目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保结果。绩效管理的落实程度是企业目标管理的核心内容，也是最难的部分。这一点，华为的研发部门的绩效管理可以说是企业中的标杆。
现实中很多经营不善的企业家或许都会思考一个问题，自己的企业人员流失很厉害，如何才能留住人才？其实你不妨试着问自己：如果仅仅是想着做一个三五十人的小企业，赚些钱让自己成为一个富人，却不为员工做考虑的话，员工干吗要留下来呢？
任正非说，华为的员工，将来要买带大阳台的房子。如果有一天你的员工也跑来问你：老板，我什么时候也能买上自己的房子？你一拍桌子：你买个头啊!一个月开这么点钱你去哪买？当你说出这样的话来，员工还会跟着你干吗？人活着，就是为了一个目标，就是为了一个未来，当你不能给员工一个未来的时候，他当然要自己去创造。当你不能给员工一个未来的时候，你把他们留下来干吗呢？所以，做企业，一定要把目标和动力置于员工的内心深处。
1908年，福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，为“装在汽车轮上的美国”立下了不朽功勋，世界汽车工业革命就此开始。在那5年之后，福特发明了现代工业革命史上具有里程碑意义的流水装配线，奠定了大规模生产方式的基础。福特基于“为全世界大多数人造车”的理想，造就了千千万万的有车阶级，使T型车的足迹遍布世界每个角落，亨利·福特也被尊称为“为世界装上轮子的人”。在此后一个多世纪的发展中，福特汽车成为世界四大汽车集团公司之一。1999年，《财富》杂志将福特评选为“二十世纪商业巨人”，以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。
关于普及汽车的目标，福特先生还有一段非常浪漫的描述：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”
它确实是一个“伟大的目标”，但是，员工能够由此看出未来自己的公司，包括未来的自己是什么样的吗？不能。可是，从福特先生的描述中，员工却能看出，普及汽车之后，客户是什么样子的，而这也正是福特公司存在的价值和意义。
你的企业是干什么的，你的企业能给你带来什么？很多员工对此都不是真的很在意。有时候，员工真正在意的是我们企业有没有远大的目标，并且依靠自己的努力能否去实现它？这种对于追求目标的信念是超越金钱之上的，也是一家公司是否有“魂”的体现。目标可以延续上百年，甚至上千年，对于很多人来说，它或许可能永远无法达到，但是，却一直在那里，指引人们不断地朝这个方向去努力，去追寻。
5.不做昙花一现的英雄
1998年，年过半百的任正非在《不做昙花一现的英雄》中写道：“各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。”
在那几年中，任正非常常感到忧虑，经常失眠。任正非忧虑的是，华为十年来卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功，面对国内外可能会越来越多的善意的宣传，华为人是否会沾沾自喜？在华为这个大的队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气？华为人的自豪是否会挂在脸上？又该凭什么自豪？华为人能否持续自豪？华为前进的道路是越来越宽广，还是越来越困难？木秀于林，风必摧之。华为越发展，竞争对手实力越强，竞争就越困难。华为人要有长期艰苦奋斗的思想准备，而如今华为最需要的就是解决人才短缺的问题。
1998年，任正非三令五申地说，各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。
无论在哪家公司，“人才培养”难题似乎都是企业家们所要面临的“严寒雪地”，无数打下江山的企业创始人在挑战这个课题的征程上铩羽而归。不管他们在创业之路上表现出何等的雄心、强悍、创新，在此之后，倾轧、暗斗、分崩等词汇总是在守业之路频繁出现。
这表明公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为公司在20世纪90年代中期也面临同样的问题。对于这个所有公司都可能存在的致命问题，任正非主要是通过建立任职资格体系来解决的。华为公司从1997年便开始筹建任职资格管理部，建立整个公司人才的标准和任用资格，负责培养研发和业务骨干。
很多企业对人才没有规划，对人才也只是事后管理，在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经来不及了。而华为的做法是在事前就对人才管理进行规划，在公司的年度经营目标下达以后，就要分析、确定各类人才的需求，然后把重要的人才放进资源池，进行系统的培训，当需要时，把人才从资源池里调出来。
很多企业在人才管理上工作往往做得太粗，没有做到细致处，操作指导性不强。华为在推行IPD时能够获得成功，很大程度上归功于资源池的建立。技术优秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部门的经理太缺乏，合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手，通过对有经验的高层的访谈，借鉴国外的任职资格标准，制定了项目经理的素质模型，然后进行评估，发现素质缺失，进行有针对性的培训；在实践中进行行为评估，根据需求开发课程培训。
任正非曾说：“我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但管理人员一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。”在华为，李一男的例子是任正非不拘一格用人才的有力证明。23岁大学毕业的李一男，仅仅用了三年时间，就坐上了华为常务副总裁的位置。
为了把华为打造成一个学习型组织，任正非进行了各方面的努力，于2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。我们的特色就是训战结合，赋予学员专业作战能力。整个公司第一要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”
连续十年的时间，华为大学每年培训的新员工超过2万人。华为大学非常强调新人的入职引导这一阶段，整个入职培训就是一场文化的培训，把新人刷成一个颜色，让他们认同华为最基本的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本。
华为大学并不把教学的重点放在知识层面，因为他们很清楚地知道，他们的根本使命是成为公司的使能器，这个使能器帮助企业输出两样东西：更符合公司价值观、有精神的人；更好地被总结和提炼的知识和经验。
员工在华为大学学习到尾声的时候，还要从哲学回归实践，输出学习总结：撰写至少一篇真实发生的案例，强化对理论学习的现实分析与应用。为了保证案例的真实性，学员提交的案例将在内部公示，接受全体员工的监督，让造假者、虚空者无处遁形；同时在内部网络“管理视界”上进行深度发酵——有不少案例真实揭露了管理问题，而引发广大员工和管理者开放讨论，触发深度管理反思。华为大学培训了逾5300人次，这些人又散布到全球各地，成为华为全球化发展的生力军。
成功者总有其成功的方法：华为企业大学的运营与发展完全是基于华为的组织文化、业务特点而设计的，这正是企业大学最值得学习与借鉴的地方!
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